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「対Wマート戦」を想定してきたイオン。 だから大手リテイラーは、リテールリンクのようなベンダー（取引先企業）、サプライヤー（供給者）と一体となった高度なネットワークを作り上げることなど必要ではなかった。
Wマートと渡り合うには、これらのことは一朝一タにはできないからひとまず置いて、とりあえず規模を拡大しようとしたのがイオンだ。 最低1兆円程度のスケールメリッ。
トをもっていないと情報ネットワークや物流システムも効率化できないし、サプライチェーンとしても機能しない。 コストの負担力は規模さえあればとりあえず何とかなる。
「戦略物流構想」や「戦略ＩＴ構想」は、それぞれＷ社のロジスティクスとリテールリンクを想定したものと思えばよい。 イオンの拡大路線は、この両構想が機能するための前提として同時進行している。
Wマートを意識したイオンのコスト削減策は多方面で実行されている。 たとえば、中国や束アジア地域でのダイレクトソーシングだ。
さらに後方部隊である経理部門をグループで共有化することによって、2000人から3000人の人員削減に取り組んでいる。 戦略ＩＴ構想に沿ったＩＴ投資にも積極的だ。

現時点でWマートをもっとも意識しているのはイオンだけだが、両者はすべての面でその差はあまりに大きい。 しかし、日本市場という限定されたフィールドでの競争力となると局面は変わってくる。
イオンが、流通外資をもっとも強く意識するのは、岡田元也社長自ら経験談を披露しているように、ジャスコ時代にマレーシア、タイ、香港、中国などに進出して外資と真っ向からぶつかリ合った経験があるからだ。 さらに、80年代前半から欧米流通との業務提携、資本参加を通じて、彼らの経営手法を目の当りにし脅威を実感したからにほかならない。
2010年までにあらゆる事業で大胆な革命を起こす。 「魅力的な商品を適時、適正価格で、確実に提供できるか否かで差がつく時代です。
流通業界は今後規制緩和とグローバル化のもとWマートなど外資を含む企業間競争が本格化するでしょう。 そうなれば今後3～4年間で再編淘汰が進みます。
2010年を展望すれば今はあまり知られていない企業も続々と上位に進出してくるにちがいありません」（岡田元也イオン社長）。 これまで日本のリテイラーは共存して消費市場を分け合ってきたが、いよいよWマートの日本上陸が目前に迫ったことによって、大再編時代が現実のものとなった。
つい20年前Wマートが無名だったように、高スピードで変遷する時代には、新たな主役が登場しないとも限らないのだ。

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